Эксперт рассказал о главных рисках для юридических лиц, запускающих новый продукт.
«У технологического стартапа редко бывает одна «долина смерти». Обычно их несколько подряд. Сначала нужно доказать, что технология работает, потом превратить ее в продукт, найти покупателя, пройти испытания, регистрацию и пилот. Но даже первый контракт еще не означает, что рынок найден. Важная граница проходит позже — когда отдельные сделки складываются в систему, а выручка становится устойчивой. Основатели стартапов часто считают, что они должны максимально фокусироваться на качестве продукта и тогда его неизбежно заметят и активно начнут внедрять. Но это глубокое заблуждение: многие высокотехнологичные стартапы полностью зависят от крупных государственных и корпоративных заказчиков и они обязаны правильно и эффективно встраиваться в эти системы как в плане продукта и запуска, так и в плане коммуникации. Для этого и существуют менторы. Главная задача ментора стартапа — в рамках своей экспертизы донести это до основателя и помочь ему эффективно вплести бизнес-часть в свою ежедневную жизнь и работу.
Поэтому при разборе стартапа я обращаю внимание на два вопроса в первую очередь. Технический: воспроизводим ли результат и выдерживает ли технология профессиональную проверку. Коммерческий: кому она нужна, кто принимает решение о внедрении, из какого бюджета за нее платят и что должно измениться у заказчика после запуска. Сильная разработка может годами оставаться разработкой, если команда продолжает решать инженерную задачу в тот момент, когда главное ограничение уже находится на рынке.
| Как рассказать о компании через видео? Примеры интересных видеороликов
Когда продукт перестает быть главной проблемой
В медицине, промышленности и других сложных отраслях недостаточно сделать систему, которая отлично работает в лаборатории. Ее нужно встроить в существующий процесс, пройти испытания, решить вопросы регистрации, производства, внедрения в текущие процессы заказчиков и последующего сервиса. И почти на каждом этапе выясняется что-то новое: продукт неудобен в эксплуатации или не вписывается в экономику заказчика.
Инженерная команда в такой ситуации естественным образом хочет еще раз улучшить продукт. Иногда это действительно необходимо. Но в менторской деятельности ярче всего заметно, как часто основатели гиперфокусируются на продукте, забывая о том, что бизнес это далеко не только продукт. Это губит многие перспективные стартапы, так как на ранних стадиях инновационных продуктов очень важно правильно работать с рынком, что бы внедрить свое решение.
Техническое улучшение имеет смысл, пока оно меняет ценность для пользователя или экономику заказчика. Если продукт уже решает заявленную задачу, а продажи не двигаются, очередная функция может быть совсем не тем, чего компании сейчас не хватает. К примеру при производстве инновационного промышленного оборудования зачастую необходимо разработать стандартизированное решение для встраивания в производственный цикл предприятий-заказчиков, в том числе учитывающее начальный и сервизный консалтинг, процессы взаимодействия и поставки комплектующих.
Кто действительно принимает решение
Основатель разговаривает с пользователями, слышит хорошие отзывы и решает, что рынок подтвержден. В сложном B2B и B2G все устроено иначе. В медицине пациент может хотеть устройство, врач — считать его полезным, а покупать будет клиника, регион или государство. На промышленном предприятии инженер может быть сторонником технологии, но бюджет находится у другого подразделения, а финальное решение принимает руководство.
Поэтому я раскладываю абстрактного «клиента» на роли: кто пользуется продуктом, кому выгодно внедрение, кто может его заблокировать, кто подписывает договор и из чьего бюджета уходят деньги. Хорошо знать пользователя недостаточно — нужно понимать, как внутри организации появляется контракт.
Очень часто оказывается, что готовность обсуждать новую идею совсем не равна готовности менять процесс и платить. Внутри каждой крупной организации всегда есть как свои инноваторы, как и сторонники консервативных практик.
Маркетинг начинается задолго до рекламы
В роли ментора я часто сталкиваюсь с непониманием основателем принципов стратегического маркетинга и его ценности для компании.
Маркетинг в таком бизнесе начинается не с рекламы. Сначала нужно понять, кому должен стать заметен проект и какого действия мы хотим: пилота, инвестиций, партнерства или закупки. Иногда отраслевое мероприятие ускоряет этот путь сильнее, чем месяцы холодных писем. Очередь у стенда сама вызывает интерес, а рядом оказываются заказчики, инвесторы, представители государства и потенциальные партнеры.
Отлично работает и нестандартный PR и вирусный маркетинг в социальных сетях. Один сильный ход способен за короткое время сделать малоизвестную технологию предметом отраслевого разговора. Плохой продукт это не спасет, но сильному продукту внимание часто нужно не меньше, чем капитал. Публичные выступления и участие в отраслевых и государственных премиях так же один из самых сильных инструментов для привлечения внимания нужных людей на B2B и B2G рынках.
Отдельный актив — комьюнити. Если оно построено правильно, люди сами распространяют информацию, приводят партнеров, дают обратную связь и поддерживают проект. Особенно наглядно это было видно в проектах с блокчейн-фандрайзингом, где сообщество одновременно становилось каналом продвижения, источником капитала и инфраструктурой доверия.
Пилот не должен вести в никуда
Фраза «крупная корпорация готова взять нас на пилот» звучит почти как победа. Но интерес к эксперименту и готовность потом покупать — разные вещи. У меня был случай с промышленной разработкой, когда команда предлагала профинансировать дорогой пилот у крупного потенциального заказчика. Переговоры шли, технология выглядела интересно, но меня занимал следующий вопрос: что произойдет, если испытание пройдет успешно? Кто после этого принимает решение, есть ли бюджет и какие показатели считаются достаточными для внедрения?
Прямого подтверждения коммерческого продолжения мы не получили, поэтому я не стал финансировать этот этап. Нам предлагалось оплатить снятие технического риска, не доказав, что за ним существует понятный коммерческий маршрут. Хороший пилот должен закрывать конкретную неопределенность перед внедрением. Если после положительного результата стороны снова садятся обсуждать, что вообще делать дальше, это может быть полезный эксперимент, но он еще ничего не говорит о рынке.
Похожая иллюзия возникает вокруг регистрации. Документ дает право работать на рынке, но не гарантирует закупку. После него остаются интеграция, обучение, сервис, производство, поставки и экономика заказчика.
Когда продажи становятся системой
Первая продажа важна уже потому, что кто-то заплатил за продукт реальные деньги. Но первый контракт часто держится на самом основателе: он лично проводит встречи, находит нужного человека внутри организации, участвует во внедрении и решает возникающие проблемы. Так можно закрыть одну сделку, иногда несколько. Устойчивой компанией это еще не делает.
Для меня гораздо интереснее момент, когда продажи начинают повторяться по понятной логике. Появляется несколько клиентов, становится яснее длина сделки, причины отказов и типовой объем контракта. Основатель уже не должен вручную собирать каждую продажу с нуля, а компания начинает понимать, откуда будет приходить выручка.
Число пилотов и даже первых контрактов интересует меня меньше, чем способность превратить их в систему. Можно ли провести следующего клиента похожим путем? Есть ли стабильный поток сделок? Можно ли расти без личного участия основателя в каждом звонке и каждом внедрении? Именно здесь проходит граница между технологическим проектом и бизнесом с устойчивой выручкой.
Когда узким местом становится команда
Научная или инженерная команда умеет создавать продукт, но после первых продаж появляются другие задачи: производство, поставки, найм, финансовое планирование, сервис и ответственность перед заказчиком. Основателю приходится переходить от разработки к управлению системой.
Для меня хороший признак когда человек сам замечает препятствие, предлагает способ его обойти и способен поменять позицию после появления новых данных. Намного опаснее скрытая мотивация или уверенность, что сильная технология компенсирует слабый менеджмент.
От лаборатории к устойчивой выручке
За годы работы с проектами я все меньше доверяю одиночным признакам успеха. Патент еще не делает разработку продуктом. Грант ничего не говорит о наличии рынка. Пилот может закончиться красивым отчетом и больше ничем. Сертификат открывает дверь, но не приводит покупателя. Громкий PR способен ускорить развитие, но не заменяет реальную ценность.
Я скорее смотрю на технологический стартап как на цепочку рисков, которые нужно снимать последовательно. Сначала доказать технологию, затем ее ценность для пользователя, найти настоящего покупателя и понять его бюджет. Параллельно нужно строить вокруг проекта отношения, информационное поле и, где это уместно, сообщество. Потом идут испытания, регулирование, производство, пилоты, первые продажи и только затем система, способная давать устойчивую выручку.
Главное ограничение постоянно меняется. Вчера было непонятно, работает ли технология. Сегодня — сможет ли ею пользоваться человек. Завтра выясняется, что некому за нее платить. Иногда продукт уже готов, но о нем просто никто из нужных людей не знает. Еще через год проблемой становится производство или сама команда.
Сильный технологический стартап отличается не отсутствием этих проблем — такого почти не бывает. Сильная команда вовремя понимает, какая из проблем требует фокуса, точечно привлекает ресурс, который нужен сейчас. Для меня рынок начинается далеко не с первого крупного контракта, а как раз тогда, когда продажи перестают быть отдельными победами, превращаясь в работающую систему и выручка становится устойчивой».
Автор: Михаил Рыбаков, технологический предприниматель, ментор стартапов, основатель и генеральный партнер Rybakov Ventures.
БИЗНЕС-ОПЫТ | СПЕЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ИА «НОВОСТИ РОССИИ«
Бесплатно рассказываем о российских предпринимателях, опыте, достижениях, обеспечиваем обмен опытом, даём полезные советы. А в рамках расширенной публикации можно рассказать о вашем бизнесе, выгодах и преимуществах для клиентов, показать фото продукции и производства.
Такие статьи:
- Попадают в ТОП поисковой системы
- Положительно влияют на ваш имидж
- Вызывают доверие потребителей товаров и услуг
- Помогают seo-продвижению вашего сайта
- Размещаются навсегда и работают на ваш бизнес годами
Хотите рассказать о своей компании? Пишите на news@ianr.ru
Интересные и поучительные истории размещаем бесплатно.
Как рассказать о своей компании подробно.