Руководители компаний из различных отраслей экономики поделились решениями, которые помогли сделать бизнес более эффективным.
Управление требует серьезного подхода и повышения квалификации руководителя. Поэтому одни бизнесмены повышают квалификацию на специальных курсах, другие изобретают собственные решения: как повысить объемы производства или улучшить продажи компании. Об интересных разработках информационному агентству «Новости России» рассказали руководители компаний нескольких известных компаний.
Вячеслав Баженов, собственник «Бридж Групп» (осуществляет аутсорсинг и консалтинг в области учетных функций), столкнулся с рядом сложностей, связанных постановкой и реализацией годовых стратегических целей и задач, а также кадровым голодом. «Мы ставили себе амбициозные цели, а по итогам года не могли определить: достигли их или нет. Стало понятно, что нужна система, которая обеспечила прозрачность рабочих процессов, с возможностью фиксировать их в режиме реального времени.
Мы начали изучать теорию: читали про разные методики, и решили, что нам может подойти методика «канбан». Вся работа на канбан-доске разделяется на вертикальные столбцы, которые представляют из себя различные этапы управления задачами. Сложная стратегическая задача делится на маленькие: каждый отдел видит, за какую именно задачу он ответственен. Встречаясь раз в неделю, мы отслеживаем динамику и можем корректировать процесс.
Не скажу, что методика на 100% решила наши проблемы, но позволила систематизировать работу со стратегическими задачами, подсветить «бутылочные горлышки». Появилась возможность понять, почему идет срыв сроков, для каких задач не хватает компетенций, и так далее.
Второй кейс, который я могу считать успешным, это внедрение некоторых принципов «бирюзовой организации». Есть книга «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу. Там он описывает компании, где придерживаются целостного подхода к себе и другим, и поддерживают самостоятельность каждого сотрудника. Там нет начальников и подчиненных, при этом, каждый нацелен на успех.
Некоторые из этих принципов помогли мне в управлении. Например, принцип прозрачности. Для всех руководителей в моей компании открыта управленческая отчетность, что, как минимум, повысило уровень доверия между нами. Более того, каждый может найти в ней нестыковки и предложить способы улучшения. В результате, качество отчетности кратно возросло и продолжает прогрессировать, что в итоге позволяет мне принимать более обоснованные управленческие решения.
Еще одно, необычное, но очень эффективное решение, было продиктовано кадровым голодом. У нас, например, идет постоянный набор сотрудников. Люди уходят по разным причинам, но особенно болезненно мы переживаем уход руководителей: на каждого из на них много завязано. У нас был налажен процесс адаптации новых руководителей, но возникали недопонимания в базовых вопросах: человек выходит, не зная терминологии, принятой в компании. Вроде, говорят одни и те же слова, а смыслы закладывают разные.
Вместе с топ-менеджерами я начал писать новый регламент по адаптации руководителей. Мы декомпозировали документ на смысловые блоки: каждый пошагово рассказывает, что необходимо знать, чтобы качественно выполнять свои функции. Собралось настолько много информации, что мы поняли — это тянет на отдельную книжку. Так и появилась наша «Корпоративная книга для руководителей». Разбили ее на тридцать дней, получился такой месяц онбординга: по одному заданию в день, теория и практика.
Это позволило решить массу интересных кейсов: сейчас адаптация новых руководителей проходит четко, по одному стандартному повторяющемуся бизнес-процессу. Они пользуются одинаковой терминологией, быстрее вникают в корпоративную культуру, знают, как правильно ставить задачи, как в компании принято относиться к ошибкам, как работать с выгоранием, в том числе и своих сотрудников».
С проблемой кадрового голода и медленными темпами производства столкнулась компания «Базовые машины» (поставщик промышленного оборудования, инструмента, оснастки). Ее исполнительный директор Игорь Коневский рассказал, какие шаги были предприняты чтобы привлечь новых специалистов: «Для нас наличие опытной и мотивированной команды становится сстратегической целью. Для удовлетворения внутренних потребностей в кадрах мы сформировали собственную систему обучения на базе производства. Это помогает новым сотрудникам адаптироваться к конкретному оборудованию, технологическим процессам и стандартам компании.
Также компания стремится улучшить условия труда персонала, предлагая конкурентные зарплаты, социальные льготы и возможности для карьерного роста. В результате мы создаем положительный имидж работодателя, что привлекает талантливых специалистов, заинтересованных в профессиональном росте и стабильной работе в отечественной промышленности».
А вот Екатерина Макарова, генеральный директор группы компаний «Benza» (производитель мини АЗС), была вынуждена предпринять сразу несколько шагов, чтобы увеличить ежегодный оборот производства: «Проанализировав весь производственный процесс, мы выявили «узкие места» там, где компания несет потери. Они могут быть разными: потери времени, когда производственный участок простаивает в ожидании комплектующих и материалов, финансовые, когда необоснованно тратится больше, чем нужно, и так далее.
Одним из «слабых мест» оказалось долгое изготовление одной единицы продукции. Поэтому мы ввели для сварщиков четкие инструкции и регламенты, наладили процесс поставки комплектующих на участки, сократили время «пустых» перемещений по цеху. В итоге заводу удалось в два раза снизить время на изготовление одной единицы самой популярной модели топливозаправочной станции. Если раньше рабочие изготавливали станцию за 22,5 часа, то сейчас чуть больше 11 часов. Производительность выросла в два раза».
Другой бизнесмен: Александр Хачиян, основатель компании «AWG» и маркетплейса «SkillStaff», рассказал, как управлял бизнесом в условиях турбулентности.
«Я считаю, что умение работать в условиях неопределенности — это ключевой навык любого основателя компании. Хотя встречал собственников, которые не стремятся развиваться дальше. Это не значит, что это плохо — просто на данном этапе их устраивает достигнутый уровень, и им больше ничего не нужно. Мы же постоянно развиваемся. У нас разработана система и прописаны процессы, которые помогают действовать в сложных ситуациях.
Как ИТ-компания, не столкнулись с закрытием или приостановкой бизнес-процессов в период пандемии, но я честно сказал сотрудникам: «Не знаю точно, насколько это опасно. Давайте будем внимательнее относиться к своему здоровью». И стали одной из первых компаний в России, которая отправила всех работать на удаленку.
Сотрудники могли забрать из офиса все, что им потребуется: ноутбуки, стулья и так далее. Затем пригласили психологов проводить семинары, наняли тренера по йоге, который каждое утро делал зарядку по Zoom. А по вечерам организовывали разнообразные конкурсы, чтобы отвлечь людей, проводящих целый день в четырех стенах.
На мой взгляд, комфорт сотрудников — это основа успешной работы. Для тех, кто живет дома один или у кого есть маленькие дети, работать дома может быть сложно. Когда было запрещено пользоваться общественным транспортом, я выделял средства на каршеринг: сотрудник приезжал в офис, работал, уезжал обратно на арендованном автомобиле. Также составляли график посещений, чтобы люди в офисе не сидели рядом друг с другом».
СПЕЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «БИЗНЕС-ОПЫТ» | ИА «НОВОСТИ РОССИИ»
Хотите рассказать о своей компании? Напишите на news@ianr.ru
Интересные и поучительные кейсы размещаем бесплатно.
Как попасть ТОП-10 Яндекс по различным ключевым словам?
Закажите расширенную публикацию: расскажите подробности о вашем бизнесе, выгодах и преимуществах для клиентов, покажите фото продукции или производства.
Такие статьи:
- Попадают в ТОП поисковой системы
- Положительно влияют на ваш имидж
- Вызывают доверие у потребителей ваших товаров и услуг
- Помогают seo-продвижению вашего сайта
- Размещаются навсегда и работают на ваш бизнес годами
Примеры публикаций в ТОП Яндекса: смотреть
Подробности: https://yandex.ianr.ru/
Комментарии закрыты.