Эксперт рассказал, что делать руководителю, если продажи рухнули, а коллектив погряз в склоках.
Александр Маслюк, основатель компании Newstaff, поделился опытом решения проблем в своей компании. На определенном этапе, в его фирме возникли сложности, которые удалось преодолеть методами оперативного управления. «Я осознавал, что внутренние конфликты в коллективе нарастали, привычная схема работы исчезла, а все вокруг постепенно превращается в хаос. Как руководитель, понимал, что нужно срочно сделать две вещи: обеспечить безопасность коллектива и систематизировать процессы — дать сотрудникам четкие ориентиры для движения вперед».
Как мы выбрались из кризиса без волшебных таблеток
1. Пересобрали и усилили команду
Задача: четко разделить и обозначить обязанности, а также распределить их между сотрудниками. Каждый должен был понимать, где начинаются, а где заканчиваются его компетенции. Нам было важно, чтобы в рабочих чатах не было вопросов по типу: «А кто должен за эту задачу отвечать?».
Решение: мы понимали, что в коллективе были и те, кто хотел быть более самостоятельным и готов был брать на себя больше ответственности. Мы это тоже учли в своем антикризисном «чек-листе», в который входили очень важные пункты.
- разобрать структуру «до винтиков» – перераспределили обязанности и четко закрепили зоны ответственности за каждым сотрудником;
- вернуть в обиход должностные инструкции — да-да, они обычно лежат мертвым грузом в корпоративных папках, но поверьте, их недооценили;
- пересмотреть организационную структуру, чтобы убедиться, что для каждого сотрудника есть своя задача;
- выделить отдельные дивизионы и создать матричную структуру организации — теперь за каждый отдельный продукт в нашей компании отвечает своя команда во главе с куратором;
- привлечь новых специалистов — усилили ключевые подразделения и укрепили команду продаж.
Результат: у сотрудников ушла часть неопределенности, потому что теперь у каждого есть четкий план действий. Более того, мы привлекли новых сотрудников в компанию — сформировался новый коллектив, а вместе с ним нарастали конфликты.
2. Не постеснялись пригласить бизнес-тренера
Задача: разрешить недопонимания в коллективе. Я понял, что пора привлекать стороннего эксперта, когда обнаружил, что отделы не понимали друг друга, а коллеги были недовольны своим окружением. Это мешало эффективно работать.
Получалось так: бухгалтерия злилась на кадры, кадры – на подбор, подбор – на производство, и так далее. Нужно было срочно восстанавливать доверие внутри коллектива.
Решение: пригласить бизнес-тренера с психологическим образованием и опытом в управлении конфликтами. Мы поставили перед ним четкие задачи: определить суть конфликтов и объединить сотрудников. На то, чтобы стабилизировать ситуацию среди коллег и улучшить микроклимат в коллективе потребовалось три месяца регулярных встреч.
Эксперт занимался с сотрудниками коллективно, проводил тренинги, а также общался с руководителями отделов наедине. Также мы коллективно разработали принципы компании, пытались вместе решить сложные задачи, благодаря чему лучше узнавали друг друга. Мы даже разработали корпоративный кодекс, благодаря которому можем поддерживать экологичные отношения между отделами надолго.
Результат: команда научилась открыто обсуждать проблемы и не копить в себе переживания, многие из которых не имели ничего общего с реальностью.
3. Провели стратегическую сессию
Задача: важно было не просто выживать, но и искать новые цели и пути их достижения.
Решение: пригласить внешних специалистов и бизнес-аналитиков, которые работали как индивидуально с ключевыми сотрудниками, так и с командой в целом. Коллективно мы провели стратегическую сессию, где выделили ключевые точки роста и приоритетные направления развития.
Поняли, что обновленная команда обладает высокими компетенциями, поэтому мы можем реализовывать более сложные и дорогостоящие продукты. Это дало возможность выйти на абсолютно новые рынки, расширив спектр услуг компании.
Результат: перестали быть просто про аутсорсинг, а расширили спектр услуг, став компанией, с глубокой экспертизой также в аутстаффинге, рекрутменте и консалтинге. Таким образом мы можем закрыть больше потребностей клиента, увеличив и свою прибыль тоже.
На заметку! Развитие всегда идет не по плану
Стабильного роста фактически не существует. Весь путь — это чередование взлетов и падений. Иногда именно кризисы помогают открыть новые возможности. Это как батут: чтобы взлететь выше, сначала нужно опуститься вниз, собрать энергию, а затем резко оттолкнуться.
Главное — гибкость и правильное целеполагание. Когда команда видит перспективы и понимает свою роль, она способна преодолеть любые трудности. Таким образом в 2024 году мы обошли по выручке 2022-й. И да, времена до сих пор сложные и непонятные.
Но когда коллектив подобран правильно и работает слаженно ради общей цели, то он фактически сам находит эффективные пути достижения результата. Это и есть современный подход к ведению бизнеса.
Однако все не так просто, как звучит, потому что сейчас каждый день — это вызов. Никогда не знаешь, что будет дальше, но нужно быть готовым ко всему, если хочешь не только выживать во времена кризисов, но и расти.
Александр Маслюк
БИЗНЕС-ОПЫТ | СПЕЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ ИА НОВОСТИ РОССИИ
Хотите рассказать о своей компании? Напишите на news@ianr.ru
Интересные и поучительные кейсы размещаем бесплатно.
Или расскажите о своей компании подробно.
Как попасть ТОП-10 Яндекс по различным ключевым словам?
Закажите расширенную публикацию: расскажите подробности о вашем бизнесе, выгодах и преимуществах для клиентов, покажите фото продукции или производства.
Такие статьи:
- Попадают в ТОП поисковой системы
- Положительно влияют на ваш имидж
- Вызывают доверие у потребителей ваших товаров и услуг
- Помогают seo-продвижению вашего сайта
- Размещаются навсегда и работают на ваш бизнес годами
Примеры публикаций в ТОП Яндекса: смотреть
Подробности: https://yandex.ianr.ru/
Комментарии закрыты.