Такой вывод можно извлечь из истории, которую рассказала Ирина Маркова, генеральный директор компании по производству средств защиты растений «Эксперт Гарден».
«Эксперт Гарден» — производитель средств защиты растений из Воронежа, входит в топ-3 в своем сегменте на российском рынке. В компании 40 сотрудников. Годовой оборот бизнеса — 500 млн. Его генеральный директор уже 16 лет в бизнесе. На просьбу поделиться эффективной стратегией развития предприятия в кризис – Ирина отвечает, что спокойного времени для растущего бизнеса и амбициозного топ-менеджера не существует. Если вызов не бросают внешние обстоятельства, то компания сама ставит перед собой такие задачи, которые заставляют выходить из зоны комфорта.
Именно неординарный подход к решению проблем и смелость двигаться вперед, несмотря на трудности, умение признавать и исправлять ошибки — и является секретом успеха, который только кажется легко достижимым, но дается далеко не всем.
Опыт компании:
Потеряли партнёра, нашли нового и добились лучших условий сотрудничества
Более 15 лет весь бизнес был построен на сотрудничестве с большой европейской компанией. Несколько десятков миллионов евро было вложено в развитие, рекламу и продвижение. Мы активно вели разработку новых продуктов, выпуск которых на рынок был запланирован на несколько лет вперед и согласован с зарубежным партнером. Когда вдруг узнали, что он избавляется от непрофильных активов, в том числе, сворачивает и наше направление бизнеса в России. Причем, сообщили нам об этом третьи лица, сторонние игроки рынка.
Сложность в том, что контрагент отвечал за создание молекул для действующих веществ. То есть его уход поставил под вопрос не только будущее нашей компании, а само её существование. Убедившись в намерениях партнера разорвать наши деловые отношения, мы сделали главный вывод, мы не хотим больше всецело быть в зависимом положении. И предприняли смелый шаг — встретились со швейцарской корпорацией, которая является мировым лидером в производстве семян и средств защиты растений и предложили партнерство.
Репутация компании-визионера на рынке, где многие до сих пор работают очень консервативно, плюс многолетний опыт плодотворной работы с крупным западным брендом сыграли ключевую роль. Швейцарская корпорация предложила уникальные, даже по мировым меркам, условия сотрудничества — совместное владение брендом, который предстояло запустить на рынке «с нуля».
Трудности на старте проекта
Оказалось, что оригинальная бизнес-модель, которая реализована помимо нас только с компанией в Великобритании, (и прописана на 2 листах), требует огромного количества согласований и проработки нюансов с точки зрения законодательства. Это стало для нас серьезным правовым вызовом. Необходимо было заключить контракт, который учитывает абсолютно все права и обязанности двух сторон и при этом отвечает законодательству обеих наших стран. В итоге получился документ объемом в 200 страниц на русском и английском языках. Его уточнение и согласование заняли у нас два года.
В пандемию многие заняли выжидательную позицию, а мы рискнули и вывели на рынок новый бренд
Когда завершили работу над правовой частью нашей совместной деятельности, и были полностью готовы к запуску первого продукта, началась пандемия коронавируса. Владельцы видели, что на происходящую неразбериху практически все остальные игроки рынка средств защиты растений отреагировали — спадом активности. Но решили не оглядываться на других, а действовать по намеченному плану. Рискнули и не стали урезать бюджет на маркетинг и рекламу. Вывели новый бренд на рынок в разгар эпидемии ковида. Безусловно, на тот момент это противоречило здравому смыслу, учитывая, что речь идет о продукте премиального сегмента, цена которого выше рыночной.
Первые реальные трудности, с которыми столкнулись в тот период, касались логистики. Клиенты расположены по всей России, бизнес сезонный и требует оперативной доставки. Спрос в буквальном смысле зависит от погоды. В то время стали закрывать границы между регионами, информация менялась каждый день, в некоторые области машины с товаром просто не смогли проехать. Прошло время, прежде чем транспортное сообщение наладилось наши продукты все-таки доехали до магазинов по всей стране.
Ошибка, благодаря которой стали вне конкуренции
В период кризиса стало известно еще об одной серьезной проблеме, на этот раз с упаковкой. Первую партию новой продукции расфасовали в пластиковые ампулы объемом в один миллилитр. Важно понимать, что пластиковые или стеклянные ампулы — стандарт для российского рынка средств защиты растений. Оказалось, что пластик пропускает воздух и препарат в нем высыхает. В торговые точки начали приходить недовольные люди, требовали вернуть деньги. Писали негативные отзывы на маркетплейсах.
Было принято решение изменить упаковку. Придумали ноу-хау на этом рынке: воздухонепроницаемый порционный саше-пакет из трехслойной барьерной пленки. В России на рынке такие больше никто не использует. Это дало возможность полностью отстроиться от конкурентов и дать потребителю удобство в применении. Порционный пакет эстетично выглядит, его удобно использовать: надорвал уголок и выдавил необходимое количество препарата. Благодаря новой упаковке практически свели к нулю количество товара, испорченного в процессе логистики. В отличие от ампул, пакеты не мнутся, не раскалываются, средство из них не вытекает. Они занимают меньше места при транспортировке и хранении, что позволяет сокращать затраты на доставку и склад.
Взяли под контроль процесс продажи — получили прирост прибыли
После переделки упаковки, компания передала обновленный товар дистрибьюторам, они распространили его по торговым точкам в разных регионах. Запустили рекламу. В общем, воспользовались всеми инструментами, которые были эффективны в предыдущие 15 лет.
Но заказов оказалось меньше, чем хотелось. В «серой зоне» был процесс продажи продукции в магазинах. Решили и его взять под контроль — полностью перестроили систему продаж. Наняли торговых представителей в объемо-образующих регионах: их задача была — обучать продавцов верно презентовать товар. Как при покупке лекарств, выбирая средства защиты растений, покупатели зачастую ориентируются на рекомендации консультанта.
На данный момент компания коммуницирует с потребителями и продавцами средств через множество разных каналов, собирается и анализируется вся обратная связь. Благодаря этому удается точно понять, сколько и какой продукции нужен в каждом регионе, какие культуры там выращивают, от каких болезней они страдают, когда начинается и заканчивается дачный сезон, какова ситуация на рынке в целом, как действуют конкуренты.
Все эти параметры значительно отличаются, например, на Юге, в Сибири и на Дальнем Востоке. Аналитика позволяет наращивать продажи, сокращая бюджет на маркетинг. За три сезона удалось уменьшить эти расходы на треть. При этом бренд ежегодно прибавляет по 40-50%. С момента запуска оборот вырос более чем, в четыре раза.
Ирина Маркова рассказывает: «Моя специализация-менеджмент организации, но вынуждена признать, что все мои знания и навыки получены уже в процессе работы. В управлении бизнесом я руководствуюсь прежде всего своим ощущением и видением. Внутренней этикой и вниманием к деталям. Опытом и анализом ситуаций, которые пройдены. Также анализирую опыт компаний на разных рынках, в том числе в Европе и США. Каждый раз, когда читаю бизнес-литературу, хочется реализовать все и сразу. Но в итоге именно из книг не внедряла ничего. А вот некоторые инсайты, полученные в ходе бизнес-обучений, легли в основу решений, которые были воплощены в жизнь».
Комментарии закрыты.